Betyder detta då att vi kan betrakta alla förändringar som gynnsamma, eller finns det saker som inte leder till någon verklig nytta för verksamheten? Svaret är antagligen nej, alla förändringar har ingen direkt verksamhetsnytta utan kan istället relateras till förändrade spelregler för företaget, branschen, samhället eller planeten. Med andra ord, faktorer som man inte kan undvika. I denna artikel lyfter jag några av de utmaningar man kan stöta och hur du kommer runt dem och vilka strategier skulle man kunna tillämpa för att hantera de dilemman som kan uppstå.
Ett första perspektiv värt att förstå är hur förändringsbehoven vanligtvis uppstår. Det kan uppstå utifrån förändrade förutsättningar kopplat till interna eller externa faktorer och baseras på nya möjligheter eller uppkomna hot mot lönsamhet. Några faktorer som driver behov av förändring är effektivitet, nya affärsmöjligheter eller ny teknologi. Utmaningen är att utveckla en proaktiv förmåga gällande förändringsarbetet, något innebär att potentiella förändringar bör identifieras, bedöms och spåras så snart dom upptäcks. Och om det går, försöka förutse när och hur dessa behov kommer behöva adresseras. Svaren på frågan "vilka förändringar kommer vi behöva adressera härnäst?” återfinns troligen som förslag i våra processer för ständiga förbättringar eller innovation.
Oavsett orsaken till man inleder ett förändringsarbete så bör man vara på det klara med varför och vad målsättningen med förändringsresan är. Utan tydliga och mätbara motiv och mål till förändringen så kan det bli svårt att motivera och kommunicera värdet med den tänkta förändringen. Något som kan göra det svårt att förankra förändringen inom organisationen, med bristande engagemang som påföljd. Ett typexempel på dessa typer av förändringar kan vara organisationsförändringar, eller i vissa fall införande av ett nytt eller uppdatering av ett befintligt verktyg.
När mål och motiv är tydligt förankrade och etablerade, bör nästa steg i resan vara att förstå konsekvenserna av den föreslagna förändringen. Hur kommer ändringen påverka verksamheten? Kommer vi behöva utveckla nya förmågor eller kompetenser? På vilket sätt kommer vår vardag förändras? Går det att förutse vad förändringen kommer innebära på det individuella planet?
Baserat på konsekvensanalysen kan sedan val av förändringsmetod göras. Det är inte helt ovanligt att mycket tid spenderas i början av förändringen medan själva genomförandet sedan sker ganska snabbt. Ett bra exempel på detta är organisationsförändringar där en ledningsgrupp spenderar mycket tid på strategi runt, och design av, den tilltänkta organisationen. Eller vid byte av IT verktyg där införandeprojektet spenderar avsevärd tid på att utvärdera och planera inför implementationen. Många gånger spenderas dock ofta lika mycket tid efter själva införandet med att rätta eller komplettera implementationen.
Mängden förändringar medför ofta att olika parallella införanden kommer att påverka varandra. Omprioriteringar av initiativ som kan medföra ökade kostnader eller uteblivna förbättringar eller konkurrens om uppmärksamhet och resurser inom organisationen. En konkurrens som i extremfall kan leda till att en förändring förhindrar eller orsakar problem för en annan. För att undvika att den typ av situation uppstår så bör förändringar som implementeras i närtid av varandra, samplaneras. Detta gäller givetvis förändringar som berör samma processer, organisationer eller verktyg, men kan även användbart för att koordinera kommunikation och utbildningsinsatser. Med den ökande förändringstakt som vi ser så kommer denna typ av konflikter bli allt vanligare framöver vilket ställer ännu högre krav på ledningen att jobba strukturerat och peka på prioriteringar. Många gånger kommer det också krävas att organisationen tar in extra resurser och spetskompetens inom ett visst område för att stötta upp och driva förändringsprocessen under en kortare period.
En metod som förkommer ofta i management litteraturen är att bjuda in medarbetare till att medverka i införandet av förändringen. En strategi som syftar till att skapa engagemang och få draghjälp med att sprida nyttan av förändringen. Risken med detta är dock att förändringen inte förmår tillgodose den enskilde medarbetarens förväntningar, något som kan få till följd att ”ambassadörerna” istället hamnar i en gisslansituation gentemot kollegorna. För att undvika denna typ av situation så bör man istället involvera medarbetare redan tidigt i arbetet med att formulera målsättningarna med förändringen. Något som förhoppningsvis kan säkerställa en djupare förståelse, inte bara av den valda strategin, men även varför andra alternativ inte valdes. Det är dock viktigt att begränsa spridningen av den initiala designdiskussionen för at undvika spridning av halvkokta idéer och rykten.
För att lyckas med förändringsarbetet i din organisation ser jag några framgångsfaktorer:
Av: Per Berlin
